[ckplayer无码爆乳]麦当劳室内设计室内案例【麦当劳室内设计分析】

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大家好今天来介绍的问题，ckplayer无码爆乳，以下是小编对此问题的归纳整理，来看看吧。

文章目录列表:

• 1、麦当劳案例分析
• 2、麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析
• 3、求一篇关于麦当劳企业战略管理案例分析内容印度金色的拱门
• 4、
• 5、麦当劳的企业内、外部环境是

麦当劳案例分析

我今年平安夜在麦当劳和同学一起的经历更惨……

　　北京王府井麦当劳店平安夜赶人！

　　我和同学平安夜去王府井玩，后来去麦当劳吃东西， 0点才告诉所有顾客2点关门！对顾客说：“我们要关门了，你们别在这呆着，你们又不买东西，还留在这儿，等警察来了都把你们带警察局里！”对顾客态度极其恶劣！

　　麦当劳到两点买东西的长队都没有终止过，可是2点我们被告知不卖了，要闭店，请我们赶快出去 当时店内数百人已经离开，可是外面没有地铁没有公车，能打车和能打到车的都走了，没地方去的再回来被工作人员强行关在门外。

　　3点多，麦当劳见没办法赶走所有人，就锁上所有大门，不让出也不让进，厕所也锁了，还放了两首圣诞歌虚伪了一下，服务员态度依旧恶劣，跟对乞丐似的和我们说话。

　　我想问为什么麦当劳写着24小时营业，却可以以政府为由堂而皇之地赶人？为什么既然决定留人还锁门不让寒风里站着的更多人进来取暖，为什么要锁厕所？为什么对白天还说着“欢迎光临”的客人晚上像赶牲口一样的驱逐？

　　麦当劳的这种行为让人觉得尤其是在平安夜实在让人心寒！我发誓以后再也不去麦当劳！北京王府井店麦当劳的服务生别说服务，连一点人性都没有！我们这些当晚的人会把自己的经历告诉每一个身边的同学，告诉他们再去麦当劳就是贱的！当晚赶人时大家都在拍照录像，对麦当劳非人的行为进行控诉！这可能影响不到众多人继续去麦当劳，但是我想说他们总这么做，总有一天麦当劳非在中国开不下去不可！

　　但凡有点骨气的中国人都知道，麦当劳挣着你的钱不把你当人看是何等屈辱！我一辈子都不去麦当劳了！祝麦当劳早日倒闭，中国人早日觉醒，吃自己开的快餐店！

麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析

麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。以下是我分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读!

　　麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳
　　1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?

　　麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑 麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠 市场营销 手段可能无法医治这些问题。其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。美国 文化 的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。 麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。

　　2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同?

　　麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。

　　3、麦当劳公司的基本理念是什么?麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的?

　　麦当劳公司的基本理念是麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。先进的连锁经营模式是保证其基本理念得以实现的前提，例如：科学的治理手段，坚持统一标准，制定岗位观察检查制度，提高治理人员自身的素质，严格的采购程序，严格的采购标准等。

　　4、麦当劳公司的菜单是否应该增添新品?如果你认为没有必要，为什么?如果你认为有必要，应该增添哪些新品?

　　至于“麦当劳公司的菜单是否应该增添新品”这样的问题毫无意义，这些都要根据消费着的喜好来确定，当然还要考虑成本及技术上的可行性。根据过去麦当劳的 经验 来看，他们一定会不段的推出新产品，并且这种创新是十分必要的，没有人会愿意几十年不变的去吃一种口味的汉堡。但是太美味的食品是艺术的、神秘的，麦当劳不可能做出这种美味的食品，一旦做出了，那他赖以生存的标准化生产就失去意义，这是一个悖论，也是发展到今天必然走下坡路的一个原因。

　　5、为什么麦当劳公司在世界许多国家会取得成功

　　很简单，世界上在麦当劳成功之前还没有一家现代意义上的连锁经营的快餐企业，也就是说，作为全新的一种经营模式，一种开创性的盈利模式决定了他必然会成功，至于其他的仅仅是锦上添花的效果无足轻重了。
　　麦当劳成功案例分析2：麦当劳打造营销新玩法
　　樱花甜筒跑酷0元抢，是麦当劳在中国开始O2O模式探索的新尝试。9月24日开始，百度地图上的麦当劳标志旁，出现了一支粉色冰激凌，这是麦当劳为新推出的樱花口味圆筒冰激凌量身定制的活动。

　　从麦当劳提供的数据看，这个在十一假期开展了10天的活动获得了超过2000万的页面访问量，50多万次分享，在社交媒体上，它获得了近7000万的阅读量，并登上了新浪微博的搜索热门排行榜。

　　这次营销基于LBS技术强大支持，LBS(Location Based Services，定位服务)是一种互联网的基本功能，它被认为是营销利器：通过用户饮食、消费的个人偏好数据收集， 广告 主不仅能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿，汹涌的流量背后有着巨大的商业价值。

　　这并不是一次简单的新品上市促销，樱花甜筒作为麦当劳新品的独特性，LBS精准的推送与定位技术，新奇有趣的活动创意，三者结合独具“引爆点”，完成了一次基于LBS的O2O精准营销。这次创新营销实验证明，商家是时候要在多种移动端平台上建立与消费者的联系了。

　　升级优惠券体系，打造完整的O2O闭环

　　樱花跑酷实际上是麦当劳优惠券形式的一次线上进化，优惠券一直是麦当劳用来吸引消费者的重要手段。

　　麦当劳中国称：“在美国，使用iPhone 6的顾客已经可以用Apple Pay在麦当劳买单，或享受先下单支付再到餐厅取餐的便利服务。我们一直在做很多业界领先的尝试。在中国，除了自身进行研发麦乐送手机订餐APP，我们也与百度、腾讯和阿里巴巴等公司有多种合作与尝试，除了此次百度地图合作的樱花甜筒跑酷，我们在微信使用了支付和优惠券卡包功能、麦咖啡在支付宝和天猫商城也有较多尝试。”

　　当手机支付终端成熟并得到广泛应用的时候，麦当劳在中国终于可以实现O2O的闭环。通过支付数据，麦当劳可以精准挖掘用户交易信息，分析消费者行为。用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等信息都可以进行归纳整理，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。

　　麦当劳优惠券发展的几个阶段：

　　第一阶段：纸质优惠券。麦当劳的优惠券最早是通过印刷纸张的方式发放的，不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。

　　第二阶段：在网站上下载优惠券，到店出示享受打折。但是并不能有效收集消费者信息。

　　第三阶段：团购模式下的麦当劳。从诞生之日起，团购逐渐成为网络营销的一种重要模式。但是，国内许多团购模式，为了吸引消费者对抗竞争者，采取线上线下不一致的价格策略，与O2O所倡导的整合理念背道而驰。

　　第四阶段：社会化营销。麦当劳把微博当做一个与消费者互动的平台，还通过一系列活动把线上线下相融合，比如消费者发送有和活动内容相关话题的微博，就可以获得手机短信优惠券，然后到门店出示。通过微博，麦当劳可以搜集用户转发、评论、以及阅读习惯，从而分析消费者行为。
　　麦当劳成功案例分析3：麦当劳见面吧
　　SNS网站一大特点就是用户的参与和贡献。每个用户都能够对其他用户产生一定的影响。相互交织的关系可以形成很强的粘性。这样，SNS网站还具备更大的活力。麦当劳深知顾客具有充分的能量，而一个活动成功与否，更多取决顾客是否热情，是否乐于参与。这其中当然要从顾客的利益出发，调动他们自身的力量。

　　所以，在活动期间，麦当劳承诺，如果一周内“见面吧”主题活动的支持人数超过十万，证麦当劳将为参加聚会的网友提供半价优惠。

　　于是，为了半价享用麦当劳美食，很多麦迷自愿充当了麦当劳的义务宣传员，号召大家支持麦当劳活动。这样就引发了一种自发传播效应。

　　麦当劳初期的努力，在利益的引导下转变成大学生用行动支持的动力。“见面吧”主题活动的支持人数不断攀升。后来，很快就突破了10万支持人数，麦当劳也如约推出活动，从6月17日开始到6月23日，每晚十点至十二点，大学生凭高等院校学生证即可在全国麦当劳餐厅享受所有正价产品半价。

　　你可以留意这个时间段，对于餐饮业而言，绝对是个淡季，麦当劳却把这个时段拿来促销，不仅为见面活动增添了砝码，更将自己的营业淡季转变成某类目标客户群体的旺季。

　　引爆流行，创造新风尚

　　SNS网站是口碑传播的集散地。因为每个SNS用户不是单一的个体，而是一个具有足够网络关系的圈子成员。他的每一个喜好、行为就能够诱发其关系人的关注和参与。

　　麦当劳利用此点，针对目标客户群的状态，制造了一个新的风尚“别宅了，见面吧。”于是，年轻人在麦当劳见面悄然流行。

　　因为现在大学生之间需要真实沟通，需要真实的情感。麦当劳通过见面吧主题活动，借助校内人人网这一广受大学生欢迎的互动沟通平台，在夏天这个社交时间比较充裕的季节提供多种有趣又有意义的见面理由，让大家能在麦当劳里和朋友开心聚会，共同品尝友情真滋味。

　　社交网站本身就是对 人际交往 进行高仿真模拟，麦当劳借由“见面吧”让人际交往现实化。相对于网络造成的“宅文化”，麦当劳借由“别宅啦，见面吧”这样一个主题呼吁引发了一个潮流。

　　游戏化活动进程

　　在整个活动期间，麦当劳在校内人人网征集101个见面的理由，如果上传的理由能赢得最多网友赞同，便可以获得麦当劳颁出的特别奖项免费邀请朋友来麦当劳见面。

　　毕竟，只有能够激发用户互动的营销活动才更有生命力，更能持久获取关注。

　　101个见面理由相当于做了一个调查问卷。要得到最多网友赞同，除了理由得到大家认同之外，还有一个关键：你的社交网络够不够大，你的人脉关系够不够多。

　　要想得到更多人支持，还要参与者本身有一定的先天条件，人缘好，大家愿意支持。结果，很多人为了得到支持，很多网友拼命地拉票，与其他人进一步互动。在此过程中，不仅校内让人网的人气得到提升和固化，而且麦当劳的品牌也在此过程中深入人心。

　　用邀约协同消费者的力量

　　现代营销需要有效协同消费者的力量。让他们自发投入企业的营销实践中去。让他们主动营销，帮助企业完成客户开发和维系的工作。

　　因为消费者是一个群体，群体之间的交织和紧密联系有助于提升企业的感知价值。群体之间非常简单的营销手段就是鼓励邀约，赋予顾客一定的利益，让他们主动为企业带来顾客。

　　2009年6月24日至2009年7月21日，校内用户在麦当劳“见面吧”活动网站上邀请校内好友见面，成功发出见面邀请就能获得麦当劳手机优惠券，以及每周三份5000元奖金，用于和老朋友见面。

　　每个用户每次成功发出的邀请记作一次抽奖机会。用户可以反复发送邀请，发送邀请的次数不限。但是不能重复邀请相同好友，这就势必要求用户向自己的朋友发出多个相聚麦当劳的邀请。

　　麦当劳用手机优惠券和5000元大奖引诱用户群体积极地投入活动中来。

　　俗话讲，无利不起早，有利盼鸡啼。任何活动，要想得到更多的关注，就必须引入足够的利益，让参与者有所收获。

　　此外，现金见面礼的中奖通知在每个抽奖周期结束后的一周内以校内站内信的方式发出。利用这种方式保证了用户能够经常登陆校内网。这种活动本身也为校内网这个平台增强了活力。于是，在抽奖的诱惑下，给朋友发邀请成了校内用户的热门活动。

　　此外，麦当劳运用这种贿赂策略，巧妙获得用户的联系方式。活动期间，麦当劳每天要送出20000份麦当劳手机优惠券，凡是成功发出邀请的校内用户可以在手机优惠券页面提交手机号码以短信形式获得手机优惠券，每人每天最多可以下载三份，先到先得。

　　你看麦当劳获得用户的联系方式如此简单，有了用户的手机号码，就可以直接发送更多促销信息和优惠券，直接绑定顾客。

　　假如麦当劳有1万名用户的手机号，可能给一万名顾客发送一个电子优惠券，这比去电视媒体发放广告的营销效果要更直接、更有效。

　　还有一点值得肯定，麦当劳可以利用一次活动引发更多的参与和互动，同时也巧妙获得客户的正面评价。而所有成功发送的邀请和所涉及的邀请方和被邀请方的校内用户名，及其文字，主办方将对其享有自由存储，刊载及在相关推广活动中使用的权利。

　　可以说，在利益的驱动下，麦当劳引发了大规模邀约运动，激发了消费者的营销潜力。

　　麦当劳：打造线下见面平台

　　好的营销传播活动讲究一个覆盖率，要使得传播范围形成纵深化。这就需要整合更多的营销伙伴，扩宽传播的广度，提升传播的深度，将一个主题活动做深做透。

　　伴随着“见面吧”活动，麦当劳还联合大旗网，在北京、天津、沈阳、大连四地推出“抱团吃早餐”活动。活动 口号 是“抱团吃早餐，欢乐齐分享”。

　　活动的宣传语非常有趣：“还宅呢?还在独自吃早餐吗?或是随便买个包子就打发了?你有多久没有和好朋友见面聊天了?机会来了，现在登陆大旗网，参加麦当劳"抱团吃早餐"活动，就有机会享用一个月麦当劳的免费早餐。”

　　结果，活动一经推出，就受到了网友的积极响应，获得了很高的关注度。上线1个多小时，团长人数已超过100名。无数M友皆由网络社区、论坛、博客以及即时通讯等手段开展自发传播。免费吃麦当劳早餐也成了时下热门话题。

　　从抱团吃早餐受欢迎的程度可以判断，现代年轻人具有渴望与朋友沟通分享、娱乐交友的强烈需求。而麦当劳将自己打扮成线下最贴切的平台，通过与线上网站的合作，即完成了传播，又提升了客户基数。

　　“抱团吃早餐”在“见面吧”期间推出，其目的与“见面吧”一致，鼓励更多人将麦当劳作为线下相聚的最佳平台。

　　从麦当劳此次营销活动，我们可以看出，当麦当劳将自己转变成校内人人网和大旗网等网络平台的赞助商，为其用户提供一定的利益，那么，这些网络平台反过来又成为麦当劳最大的鱼塘和口碑载体。二者互补有无，借力共赢。上演一通传统企业与新型网络媒体整合营销的佳话。

　　可见，当我们的企业陷入营销困境，不知道如何突破时，不妨学习麦当劳的精确打靶，向目标客户群体聚集区开炮。从目标客户群体的状态出发，契合他们的需求，创造一种可以流行的潮流和风尚，并有效地将自己的产品和服务融入其中，完成一种润物细无声的营销效果。

　　当“去麦当劳见面吧 ”成为大学生们之间网络 问候语 ，当高校网友聚会渐成新时尚，作为活动的始作俑者，麦当劳成功地转变成线下SNS的枢纽，成为线上用户真实交流的线下平台。

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英文全称： McDonald's
公司类型： 上市公司（纽约证券交易所）
现在广告语： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
收入： 1.5亿美元 (2006年)
官方网站： http://www.mcdonalds.com
[编辑本段]麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介
MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。
[编辑本段]公司概况
以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）
在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。
一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。
[编辑本段]麦当劳提供的食品
Spicy Beef Foldover (新产品)
Grilled Chicken Foldover (新产品)
汉堡包
单层吉士汉堡
双层吉士汉堡
乾酪汉堡/双层乾酪孖堡
将军汉堡
巨无霸
足八两
麦香鸡
板烧鸡腿堡（原味/辣味）
硊香鸡翼
麦辣鸡翅
麦香鱼
鱼柳堡
蛋香牛堡
猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡
麻辣特级板烧鸡腿堡
麦香猪柳蛋松饼
麦香猪柳松饼
烟肉蛋松饼
热香饼
早晨全餐
珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）
鲜蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麦香脆鸡卷
薯条
扭扭著条
麦乐鸡(鸡块)
碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧）
橙汁
咖啡、红茶、热巧克力
特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特级浓滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）
脆皮甜筒
麦旋风
派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）
套餐类型：
超值套餐：主餐+薯条+饮料
开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具
[编辑本段]麦当劳管理之道
明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成
联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
[编辑本段]麦当劳在中国的发展
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
社会职责
回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：
● 儿童教育 - 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
● 体育运动 - 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：
● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
● 植树活动
● 废旧电池和报纸回收
● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。
● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。
● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。
[编辑本段]对麦当劳的批评
麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴。在，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!
出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。
制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。
农业生产及工业处理食品过程中破坏环境
针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部份内容是真实的。
亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。
2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。
麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？
为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。
首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之于我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
谁能挑战麦当劳？
那哪些企业有希望挑战麦当劳呢？
首先就是产品必须符合大众的消费习惯，而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构，都具备了向麦当劳挑战的基础。
可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势，而且由于自助式餐饮模式，每天每平米的成本相对较高，容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位，占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等)，造成一定的成本浪费，很难进行强势拓展。而且产品的花样众多，利润率低等原因，产品价格往往受原料影响，给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别，你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券，就知道他们是如何在意那几块钱，不是TA们没有钱，买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百，但是只要有办法能省几块钱，他们总是会去省。企业记得：有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉，所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解，好伦哥的价格如果能降到30元以下，而且每桌就餐时间平均在60分钟，好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。
中国第一家麦当劳餐厅
位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

麦当劳的企业内、外部环境是

我来告诉你麦当劳的优势所在吧。麦当劳总部是靠收管理费赚钱的，而不是卖快餐。麦当劳的经营模式是开流程化快餐店，盈利模式却是收取加盟费和每年的管理费。比如麦当劳今天想去你那个城市开个店，他就会提前考察未来几年的发展趋势，然后选定一个地址开业。通常在麦当劳、KFC这种世界级品牌店成立前，周围环境都有升值的空间，麦当劳选好地址，把场地租下来。开业自营几年，把周围的商业气氛拉动起来后，将该店相当于租赁出去，让别人加盟（或者别人提前交加盟费，然后麦当劳把他把店做起来），麦当劳每年收取管理费和场地租金。这是麦当劳核心盈利业务之一。上面我说的这些，知道的人很少，你懂这些，比问内外部环境得到的答案有价值的多。

以上就是小编对于问题和相关问题的解答了，希望对你有用